建筑公司人员架构？

一、建筑公司人员架构？

企业组织模式较多采用直线职能制：

直线职能制适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大的情况，典型形态是职能结构纵向一体化，强调集中协调的专业化。直线职能制具有集中控制和资产专业化特点，使其不容易适应产品和市场的多样化而逐渐被事业部制结构取代。

事业部制就是按照企业所经营的事业划分部门，设立专业化管理部门（如产品事业部、区域事业部、客户事业部）。特点：纵向按“集中政策、分散经营”原则处理总部与事业部关系；横向以事业部为利润中心，独立核算，内部市场化；集团总部和事业部内部仍按照职能制结构进行组织设计。

优势：总部领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理积极性，利于组织专业化生产和实现企业内部协作；各事业部之间有比较、有竞争，比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；事业部经理从事业部整体角度考虑问题，有利于培养和训练管理人才。

劣势：集团总部与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，因考虑自身利益影响事业部之间的协作。

建筑企业即使涉足不同类型工程建设，但业务实施模式较为一致。同时，建筑企业的业务往往是在不同地区进行经营，且大量具体工作在项目部现场。因此，建筑企业的组织结构设计应整合直线职能制和事业部制两种模式的特点，组织结构优化以直线职能制为主，辅以事业部制组织结构，推进组织结构扁平化。

以某集团公司组织结构设计为例，集团公司总部职能聚焦在战略规划、市场决策、业务监控、技术研发、制度输出、服务支持等方面，设置对应的“直线职能制”部门并对二级单位进行职能条线管理，主要的二级单位包括专业公司、事业部两类。

结合上一篇文章《慧朴说：战略规划与组织管控》，讨论完组织管控问题和组织设计问题之后，我们再来探讨探讨如何使得建筑企业集团总部的管理指令落地的问题。

在有关建筑企业“顶层设计”的讨论中，我们提到了坚持“六个聚焦”、“六个集中”基本思路，而在“顶设双精”管理体系建立的初期，必须依靠组织的力量和管理的手段，确保集团公司的六项聚焦战略举措以及六项集中管理要求能够在二级单位以及项目部得以实施。

在建筑企业多层级组织结构的初期运行过程中，有必要设置归由集团总部直接管理的“派出型”区域项目群经理。其向集团总部直接汇报并接受集团总部考核，但也间接接受区域公司总经理的管理。区域项目群经理着力推进区域内各项目部按照集团公司的聚焦、集中工作要求实施管理工作。

在平衡矩阵的基础上进行改进，以强矩阵项目管理管理模式推进建筑企业集团管控落地。

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建筑企业人力资源管理关注的核心是从员工招聘到岗至离职的整个“员工周期”，具体包括：（1）如何雇佣到合适的员工？（2）如何确保适当的员工分配在适当的工作岗位上？（3）如何发掘人才，培养下一代领导管理层？如何留住人才？（4）如何发挥员工的最大潜能实现企业价值最大化？（5）如何规划更有效的方案防止关键员工的流失而造成的损失？或素质能力不合格的员工没有被淘汰导致人员过多、效率低等结果？

现代企业的人力资源管理已经与传统的人事管理有了较大区别，各项具体的管理工作都是建立在使用各项人力资源技术与数据平台的基础上。结合建筑企业战略规划，需要制定专项的人力资源管理战略规划。

图：现代人力资源管理模型

建筑企业的人力资源管理体系各个模块，岗位管理体系、素质评价体系、招聘管理体系、培训管理体系、绩效管理体系、薪酬管理体系互相衔接、相互支撑。以人力资源规划为主线，贯穿建筑企业人力资源聘用、培训、分配、晋升四个环节的人才发展路径。

现代人力资源管理提倡“每个部门经理都应该是人力资源经理” ：

（1）部门经理在人力资源规划方面需要承担的工作包括：了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划。

（2）部门经理在工作分析和岗位管理方面需要承担的工作包括：对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助；协助工作分析调查。

（3）部门经理在招聘管理方面需要承担的工作包括：说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据；面试应聘人员并作出录用决策。

（4）部门经理在培训管理方面需要承担的工作包括：根据公司及工作要求安排员工，对员工进行指导和培训；参与设计培训课程体系；担任公司内部讲师。

（5）部门经理在职业发展方面需要承担的工作包括：参与职业发展体系设计；担任导师，提供职业发展建议；为新的业务的开展评估、推荐管理人员；进行领导和授权，建立高效的工作团队。

（6）部门经理在薪酬管理方面需要承担的工作包括：向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础；决定给下属奖励的方式和额度；决定公司要提供给员工的福利和服务。

（7）部门经理在绩效管理和素质评价方面需要承担的工作包括：为员工工作设定目标，根据员工表现及时评价和反馈，帮助员工改进绩效；给予员工各项指导，促进员工的职业发展。

（8）部门经理在劳动关系方面需要承担的工作包括：营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系；保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满；确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待。

在人力资源管理体系中，最为核心的是绩效管理和薪酬管理。

企业绩效、组织绩效、个人绩效是自上而下的三个层次，在设定考核目标时只需要严格按照纵向分解思路就可以逐级分解了。企业在设计绩效指标的时候，一定要自上而下，先确定组织的年度目标，然后对年度目标进行分解，确定部门目标，再依据部门目标，进行分解，确定岗位指标。必须是这样的路线，否则就是两张皮，就会造成组织绩效和个人绩效朝两个方向走。

为达到这个目的，建筑企业应该组成企业级的绩效管理委员会，由委员会设计企业层面的绩效指标和各部门的绩效指标，然后与企业高层和部门负责人沟通，通过双方的沟通达成共识，形成部门以上人员的考核方案，再按照这个思路，由部门负责人和下属员工沟通，确定员工的绩效指标。要想使绩效考核真正发挥作用，就必须按照这样的路径去走。不要只是扔给管理者一些空的表格和填表说明，他们既不愿意看也看不懂，这样空对空，不会有效果。

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构建企业标准化管理体系，应重点关注制度分层管理，即制度体系分层和制度管理分层。

（1）制度体系的分层采取五层结构，分为公司章程和议事规则、规定、办法、实施细则、操作手册/指引五个层级。

（2）制度管理分层指制度的管理架构应与建筑企业整体的组织管控架构相一致，各层级负责该层级的制度建设，同时下级单位须遵循、承接上级单位的制度管理要求。

作为中国建筑行业中的优秀企业，中建三局基于自身业务发展状况——施工总承包管理业务已经覆盖到了80%以上的在建项目。这种由一家总承包企业统筹各专业分包力量、实施集成管理的模式，将总承包企业与业主和分包的关系变成了单向责任关系，有利于现场施工行为的统一组织与协调、降低建设成本、提高工作效率，代表了先进的项目生产力，有着广阔的市场前景。然而，由于内外环境的影响和主客观上的原因，在中建三局相当一部分项目中，以土建带动总承包、平行管理代替总承包管理的方式依然占据主导地位，企业层面尚没有真正建立起完整的、适合总承包业务发展的保障机制和激励机制。

为此，2013年，中建三局决定加速提升全局总承包管理能力，实施“441 计划”，即：完善“四个管理体系”——资源保障体系、制度保证体系、绩效考核体系、客户评价体系；打造“四个职业团队”——总承包管理团队、深化设计团队、采购管理团队、专业分包团队；构建“一个管理模式”——既符合法规要求，又满足市场需求，在中建系统内具有领先水平的“全能型”和“全候型”项目管理模式。

中建三局提升总承包管理能力的“441”计划，是基于建筑企业总体战略设计的涵盖各项主要管理职能的精细化管理体系，值得大多数建筑企业参照效仿。

二、特斯拉公司人员架构？

特斯拉公司的人员架构包括以下几个部门和职位：1. 高级管理层：包括首席执行官（CEO）、首席技术官（CTO）和首席财务官（CFO），他们负责公司整体战略规划和决策。2. 研发部门：包括工程师、设计师和技术专家，他们负责研发新产品和技术，改进现有产品和技术。3. 生产部门：包括生产经理、工程师和技术人员，他们负责制造和组装特斯拉的汽车和能源产品。4. 销售与市场部门：包括销售经理、市场营销经理和客户关系经理，他们负责销售和推广特斯拉的产品，与客户建立和维护良好的关系。5. 供应链管理部门：包括采购经理、物流经理和供应商关系经理，他们负责与供应商合作，确保物料和零部件的及时供应和质量控制。6. 质量管理部门：包括质量经理和质量控制人员，他们负责监督和确保特斯拉产品的质量标准。7. 客户服务部门：包括客户服务经理和技术支持人员，他们负责处理客户的投诉和问题，并提供售后服务和技术支持。特斯拉公司的人员架构是一个多元化的团队，各个部门和职位之间密切合作，共同推动公司的发展和创新。

三、代驾公司人员架构？

1、负责为因各种原因不能驾驶车辆的人员提供代驾服务，包括但不限于酒后代驾、商务代驾、旅游代驾等；

　　2、熟悉并会操作各种车型，对手动挡、自动挡车型均可熟练驾驶，对不同品牌车型、不同形式的档杆均可进行熟练使用；

　　3、熟悉交通路线或者熟练使用导航软件，确保在代驾过程中安全、准确、快速地将车辆与人员送到指定地点；

　　4、负责在代驾的过程中，理性、委婉的提醒车内人员正确使用安全带；

　　5、负责在代驾过程中遵守职业道德，看管好车辆内的财物，在代驾过程中做好雇主临时交办的工作。

四、公司人员架构跟职责？

公司的人员架构通常包括以下几个层级：

高层管理人员：负责公司的整体战略、运营和财务管理。

中层管理人员：负责公司的部门管理和协调，以及实现公司的战略目标。

基层员工：执行日常工作任务，以支持公司的运营。

每个层级的职责可能会有所不同，具体取决于公司的规模和业务模式。以下是一些常见的职责：

高层管理人员：

制定公司的长期发展战略；

管理公司的财务和运营；

负责公司的品牌建设和市场推广。

中层管理人员：

负责公司的部门管理和协调；

监督和指导基层员工的工作；

为高层管理人员提供建议和支持。

基层员工：

执行日常工作任务；

提供客户服务；

参与公司的项目和活动。

这仅是一个基本的人员架构和职责的示例，具体情况可能因公司而异。

五、如何写公司人员架构？

写公司人员架构要考虑到公司的组织层次和职能分工，首先从公司最高领导层开始，列出董事长、总经理、常务副总经理等最高领导层的成员；然后根据部门的实际情况，一层一层往下分解部门和职能，并标明具体的主管和员工。最后以表格的形式总结成文，便于大家清晰地理解架构关系。

六、花西子公司人员架构？

是由高管层、中层管理人员和基层员工组成的。包括高管层、中层管理人员和基层员工。高管层是公司的决策者和战略规划者，他们负责制定公司的发展方向和目标，并监督公司的运营。中层管理人员负责具体的部门管理和协调工作，他们负责实施高层决策并管理团队。基层员工是公司的执行者，他们负责具体的工作任务和业务操作。在花西子公司的人员架构中，高管层的人数相对较少，他们通常由董事长、总经理等担任，他们具备丰富的管理经验和战略眼光。中层管理人员的人数较高，他们通常负责各个部门的管理和协调，需要具备较强的组织和沟通能力。基层员工的人数最多，他们是公司的主力军，需要具备专业的技能和执行力。总之，花西子公司的人员架构是一个层级分明、各司其职的组织结构，每个层级的人员都扮演着不同的角色和职责，共同推动公司的发展。

七、建筑劳务公司人员架构和职责？

您好，建筑劳务公司人员架构和职责包括以下几个方面：

1. 总经理：负责公司的整体规划、战略决策和日常管理工作。

2. 行政人事部：负责公司的行政管理和人力资源管理工作，包括人员招聘、薪资福利、员工培训等。

3. 财务部门：负责公司的财务管理和资金运作，包括预算编制、财务报表、税务管理等。

4. 工程部：负责公司的工程项目管理和施工监督工作，包括工程设计、工程施工、质量检验等。

5. 安全环保部：负责公司的安全生产和环境保护工作，包括安全生产管理、环境保护管理等。

6. 市场部：负责公司的市场拓展和客户服务工作，包括市场调研、客户关系维护、宣传推广等。

7. 项目经理：负责具体工程项目的管理和实施工作，包括项目计划、项目进度、工程质量等。

8. 工程技术人员：负责具体工程项目的技术支持和技术管理工作，包括工程设计、工程施工、技术方案制定等。

9. 劳务人员：负责为客户提供劳务服务，包括劳务派遣、劳务管理、人员培训等。

以上是建筑劳务公司人员架构和职责的主要内容，具体情况还需根据公司规模和业务类型进行调整。

八、公司人员架构表怎么弄？

1.

新建一个文档，并将公司所有岗位按照高低顺序列好；

2.

将列好的岗位进行排列调整位置；

3.

岗位列表调整好后全选岗位内容，然后剪切；

4.

然后在页面菜单栏依次选择合适的形状插入；

5.

将刚才剪切的内容复制到组织结构图小框中，调整一下组织结构图的大小即可。

九、word如何做公司人员架构？

要在Word中制作公司人员架构，可以使用组织图工具。以下是一些步骤：

在Word中打开一个新文档。

在“插入”选项卡中，找到“智能图形”或“组织图”选项，然后单击它。

在弹出的“选择图形”窗口中，选择一个合适的组织图模板，然后单击“确定”。

将光标放在组织图的框中，然后输入相应的文本，如员工姓名和职位。

若要添加更多框，请单击组织图的框，然后在上方的“组织图工具”选项卡中单击“添加助手”。

如果需要自定义组织图的外观，请单击“组织图工具”选项卡中的“设计”选项卡。在这里，您可以更改组织图的样式，布局和颜色。

十、人员架构和组织架构区别？

人员架构是指在一个系统内，与发挥某种功能而把不同人员，有机组合起来的结构。简单点就是说你们单位里面的人员构成情况，比方说有经理，下面是副经理，在下面还有其他部门，一层层的，各起各的作用，就好像楼房的结构一样，梁板柱做成框架结构

组织架构是企业的流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，常见的组织架构形式包括中央集权制、分权制、直线式以及矩阵式等。

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