企业管理咨询案例分析？

一、企业管理咨询案例分析？

简单，产销分离，成立销售公司，王飞可做销售公司总经理授予股权（虚权干股但每年按股份比例分红），销售公司每年给王飞的分红部分50-70%用于填权，剩余部分发放给个人。

二、有关企业管理道德的案例？

百胜企业道德与社会责任感案例(反例)

百胜餐饮集团是全球最大的餐饮集团，在全球110多个国家和地区拥有超过

35,000家连锁餐厅和100多万名员工。其旗下包括肯德基、必胜客、小肥羊、东方既白、塔可钟、A&W及Long JohnSilver's(LJS),分别在烹鸡、比萨、火锅、中式快餐、墨西哥风味食品及海鲜连锁餐饮领域名列全球第一-。

但是，在2013年，经监督抽检查实，百胜餐饮集团的部分鸡肉存在原料兽药残留超标，针对于“药残鸡”事件，在爆发一个半月之后，百胜集团中国CEO终于出面道歉了。然而，这份充满官样文章的道歉不仅迟到，而且缺乏诚意，避重就轻，并没有就消费者的关切进行回应。百胜集团中国事业部主席兼首席执行官苏敬轼的这封道歉信,对企业自身存在的监管不力、沟通不畅等问题只言片语草草带过，只是提出四项承诺:坚持自检、结果及时通报主管部门、强化供应商队伍建设、提高供应商养殖和管理水平。且不谈这些承诺百胜今后是否能做到，单从字面.上来看, 四项承诺中，三条指向供货商，推脱责任的嫌疑十分明显，完全不像是一一个跨国企业应有的态度。

此外，既然是道歉，就应当给已经受到伤害的消费者一一个说法。然而，百胜不仅对已经发生的食品安全问题避而不谈, 也没有就消费者受到的损失提出具体解决方案。面向未来的道歉信，无法弥补过去发生的错误，更无法体现企业自身的良知。在这封道歉信里，我们看不到百胜的反省，也看不到信里所说的“诚挚”真诚”。 套用原话来说，这封道歉信“令人遗憾”。

在态度背后，是更深层次的企业道德问题。百胜的表现让人想到一个词:店大欺客。这个词用在百胜和肯德基身.上，并不过分。在食品安全问题.上，百胜已经有多次“前科”，肯德基近年先后曝

出"苏丹红”“豆浆门]”"老油i门”和“药残鸡”等丑闻，但一次次道歉之后，新的食品安全问题还是接=连三地发生。这充分说明，百胜并没有从中吸取教训，更没有将中国消费者的权益放在心上。

案例分析:企业的道德与社会责任问题，正在从保护品牌的层面延展到提升品牌形象的范畴。有些明智的公司已经认识到，公司在社会责任事务上的优秀表现可以成为品牌优势的一个源泉。现在，令人激动的问题并不是公司如何让自己的品牌免于损毁，而是如何将树立的品牌形象与强烈的社会责任感和全球公民身份完美统一起来。信任对品牌的成功具有至关重要的作用。

三、企业管理案例分析的意义？

案例分析的理论意义

公共政策学是一门应用学科，案例分析是应用性学科的基本研究方法和学习方法。

案例分析是综合运用各种研究方法：演绎，归纳，逻辑，行为科学等。

来源于实践，高于实践。

案例分析结论具有丰富理论体系的功能。

可以从别人己经发生的事情中得到经验教训,自己碰类似问题时可以借鉴以及参考.

对企业管理来讲,学习案例分析是最好的学习成长机会

四、企业管理案例主要是指？

实际发生的企业管理问题或挑战，并通过分析和解决这些问题来提供经验和教训。

这些案例通常包括企业的战略决策组织结构人力资源管理市场营销财务管理等方面的问题。通过研究这些案例，可以帮助企业管理者更好地理解和应对类似的问题。

五、产业互联网成功案例？

创业6年，我们在健身房领域跑通了一个模式，建立了数智中台并开放，我们的合伙人门店90%以上能做到24个月回本。”9月11日，在由《中国企业家》杂志社主办的2021（第二十一届）中国企业未来之星年会上，乐刻运动创始人、CEO韩伟讲道。

做生意的底层逻辑是非常重要的。在2015年韩伟进入健身行业之前，中国没有一家估值百亿的健身公司，也没有一家连锁上市的健身公司，在韩伟看来，根本原因在于，健身房行业还在用很传统的方式在做，未被数智化改造。

从阿里巴巴离职后，韩伟改变了行业里一直坚持的“重销售轻运营”、“重销售轻服务”的粗放式发展模式，推出“用户导向”、可以办月卡、智能化的小型健身房，同时，在利益分配上，把利润大头留给健身教练，激发他们的产能。在这一模式跑通之后，韩伟开始将一整套基于产业互联网的方法论，赋能给更多的传统商业健身房。

在此次未来之星年会上，韩伟也第一次分享自己创业踩过的坑：“2018年，随着公司业务的迅速发展，我们开店开得有点膨胀，在供应链不齐的情况下去开店，造成了一二十家门店亏损，还好我们迅速调整，这曾给我们带来最大的业务损失。”

此外，韩伟认为，区分公司好坏的标准很简单：即是否降低了社会供应成本，是否提升了运营者的效率或者是产能效率，是否让用户体验更完善。哪怕表面做得再好，只要违背了原则都是有泡沫的企业。

以下为韩伟在2021（第二十一届）中国企业未来之星年会上的分享，经《中国企业家》整理编辑，有删节：

用产业互联网思维、数智化改造

乐刻一开始进入健身产业时，中国健身产业几乎没有过百亿的公司，也没有连锁上市的公司。

我们觉得这个行业需要被数智化改造，其实我没有做过健身房，也没有做过线下产业，我们想用互联网的方式去改变它，结果8个月做到中国健身房产业链的第一，五年做成世界第五，今年能够做成健身房世界第一。

为什么？因为原先这个产业是用纸和笔在运算，而乐刻用的是产业互联网的思维。

什么是产业互联网？产业互联网是用数智化进行产融销的匹配。1.0的阶段，以王府井为例，我们在线下进行交易；2.0阶段，我们把交易搬到线上去做。当消费互联网做到极致之后我们要转成产业互联网，也就是3.0阶段，用数据中台调节人、货、场的三环。

产业互联网是比消费互联网再往后深一步，要调节场端的产能匹配，这是我们对产业互联网的理解，产业互联网底层上不是SaaS，是供给改革，消费互联网把所有的货品和消费者进行匹配关系，但是产业互联网调整生产成本供价，调节到产能端。

所以从底层理解产业互联网要涵盖消费互联网，消费互联网从市场到C端，产业互联网从B端到市场端，从市场端到C端是全链条的。产业互联网涵盖消费互联网，调节产能。

长期主义在产业互联网领域是对产能的敬畏。调产能是非常复杂的活，BAT巨头包括很多大公司都在做，比如生鲜，但生鲜供应链非常长，难度非常大。还有房产领域，贝壳、链家和爱屋吉屋，他们走了完全不同的路线。不同的公司都在做产能调节，看起来都是给消费者提供方便，但实际上是不同的路线，包括组织升级。

今天我们是在一个组织变革的年代，传统力学到了量子力学，这要求我们一定要迭代突破和创新，要在不确定性当中寻求突破。

我们今天必须突破它才有可能在3.0的产业互联网当中建立新型的组织，一个组织的根本是要创造社会价值，这是对经济学和管理学底层的一个颠覆。

今天我们一定要想明白组织的本质，要让企业更多赚钱回报股东，让中国0.8%的健身房人口变成30%，像美国一样发达，所以我们不再是低价卖多年卡，可以卖月卡，健身房不再高门槛，利益分配上，把大头给教练，刺激教练的产能。

这一块在国外有非常大的颠覆，当我们以社会价值本质服务用户的时候，我们不是要做公益或者是慈善机构，而是在此前提下实现公司商业价值。

这就牵扯到未来组织形态会是什么样？曾鸣在智能制造当中提到认为是S2B2C，一个小作坊、小组织到一个中型组织再到一个大组织，最后发展形态是一个超级敏捷的大象吗？可能不是，所有企业S端功能被抽离出来，由S端赋能B端，S端加上B端一起服务C，这样就是一个S2B2C的组成模型。

但是这里我也同意很多人把S2B2C当中的S理解为SaaS，其实和SaaS无关，今天卫哲提到S端的三个特征，高毛利、高增长、现金流，我们以这样一个标准来看很多SaaS公司只是一个智能软件或者是ERP而已，是对一个环节进行优化，而S端是全链条组织同步优化和改革。

找冰最薄的地方深入

底层逻辑之外，赋能一定要基于方法论和好学生讨论，好的方法论，碰到一个坏学生，天天旷课，再好的授课老师、再好的方法论，学生也没有收益。按照国外的讨论，赋能改造在出行、住宿和应用健康三个领域可能会成功。

出行就是用数据打通消费者和车、司机这两方面的匹配；住宿，是消费者、房东、房源结合在一起；健康领域的人货场，就是消费者、教练以及健身房或其他场馆。

产业赋能并非在当前所有领域都可以获得直接效果的，这可能是需要找冰最薄的地方，要找到适合改造的领域。

中国互联网发展这二十年经历了很多，共享经济出来后，一堆人说自己是共享，新消费出来后，很多人都说自己是新消费。但我创业这六年多，也经常听到估值10亿美元的公司出事了。

其实区分公司好坏的标准很简单：是否降低了社会供应成本，是否提升了运营者的效率或者是产能效率，是否让用户体验更完善，哪怕表面做得再好，违背了原则都是泡沫的企业。

长期主义还是坚持产能供给的敬畏，这一点是我们要反复强调的，改造任何一个产业其实都是非常难的。

乐刻在做的，就是构建了一个数据中台，之前一直是维持着百人以上的体量，现在可能技术部的人员体量超过互联网公司的体量，因为数据中台去做通常可以拿到效率，让他们做盈利。

我们推出了月付、24小时、智能化的健身房，模式完全跑通了，完全知道方法论了，我们的合伙人门店90%以上能做到24个月回本，这是在现在商业当中非常卓越的业绩了。

我们把这块能力向传统商业健身房敞开，让他们从负反馈链条变成正反馈链条。现在可以把这个数据中台向居家场景去打开，我们希望让消费者在家里的客厅里面也可以变成健身房场景，有课件在家里就可以完成训练。

在数据中心的S端，我们构建研训中心，建立一致的能力，把服务产品切到在线交易流，而在此前互联网发展的过程中只是把标品在线上做交易流。

我们一直秉承产业互联网逻辑，而不是单纯门店端结合体连锁店，这是这几年发展能够活下来，活得还不错，没有倒闭的一个底层逻辑。

六、互联网思维成功案例？

就拿小米来说吧，首先，小米是互联网用户定义产品。

雷军团队认为：“我们做手机不是说想把什么带给用户，而是用户需要什么，我们把它做出来”。

相信每个手机品牌都有成为下一个乔布斯的梦想，而在实现梦想的过程中，小米手机品牌选择走更彻底的互联网模式：充分听取用户声音，快速试错，快速迭代。

七、互联网农业失败案例？

答，2016年，北京上海，有多家企业开办互联网共享农庄项目，用户通过互联网，投资农庄种植指定农作物，饲养指定牲畜。

不到2年时间，项目基本全部失败撤销。

八、企业管理案例有那些？

管理案例：乘客分子波利

在你为各个团队成员写人事评估鉴定时，发现波利最大的亮点竟然只是按时上班。

如果要说她给你留下什么印象的话，你首先想到的是她从来不惹麻烦。

波利不是一个难相处的人。她不会让别人生气，也不会拿自己的问题去麻烦别人。

开会时几乎不怎么发表意见，平时也没太多的存在感。

你找波利谈话时，会发现这个一对一的谈话很难进行下去。

要不就是你一直在讲，她只是默默地听着。

要不就是她给出一句简单而没什么内容的答复，然后陷入冷场的尴尬。

尽管波利不难相处，但也不容易沟通。

波利对团队究竟做出了什么积极贡献，你并不清楚。

她不是你找来的员工，你事前不知道她是这种类型。

你也不清楚她最初应聘的是什么岗位，业务她工作上没有什么显眼的成果，也没有主动提出过什么建议。

当你打算安排一个人去执行某个任务时，不会让她去。

因为你会花费很多的时间和精力去向她解释你的意图，而检查她的工作进度同样需要耗费你大量的时间和精力。

为此，你总是觉得让别人去做这件事，或者自己动手，都会更有效率，更加省心省事。

波利虽然是团队中的一分子，但你完全感受不到她为公司的进步付出过什么努力。

你很清楚，她在用自己的低效率迫使你不要给她安排工作，以便更轻松地活着。

九、农村互联网保险案例分析？

同在7月，太平财险与北京中农金保签订战略合作协议，发布“千县千品”计划，旨在推广优质农产品“双保险”，在农产品生产过程中，监控产品检测、包装盒标识等关键环节的全程信息系统建设，建立食品质量安全可追溯体系。

　　保险公司的积极态度，和政策密不可分。四川保监局在8月份指导保险公司采用“互联网+4G”支持农业保险理赔查勘。助力保险公司采用卫星遥感、无人机查勘、新一代数据采集器、GPS定位测量等技术，快速精准定损，提高理赔效率。

　　中国农业部与中国太平保险集团签订《共同推进“互联网+”现代农业合作协议》，太平保险总经理李劲夫认为农业保险有三个突出特点：对风险保障的需求更加凸显、对保险融资的需求更高、农业全产业链信息化服务需求更高。

　　9月份，互联网保险代表众安保险则与大疆创新（农业植保机）共同发布了农村用户关怀和扶持计划。为购买大疆农业植保机的农村用户提供机损险、三者险等保险服务。

十、关于企业管理创新的原因的案例？

企业管理创新的原因可能有很多，为你提供张瑞敏的海尔集团管理创新案例供参考：

张瑞敏在企业管理上的创新探索获得中外管理学界高度认可，他一直努力探索企业管理创新，目的是把海尔由传统企业变成自主创业平台，让海尔每位员工都有机会成为时代的成功者。2005年以来，海尔实施并不断发展完善“人单合一”管理模式。张瑞敏认为，“人单合一”就是让每个人的价值最大化。

海尔“人单合一”模式被研究者比喻为海尔版的“联产承包责任制”，有以下几点创新之处：

- 员工由经济人变成自主人；

- 科层制变成自组织，企业领导权全部让渡给员工；

- 企业付薪变成用户付薪。

同时，海尔去掉1.2万多名中层管理者，企业变成扁平化创业平台，裂变出几千个自主创业小微。目前，海尔所有产品“无交互，不开发”，2018年，海尔交互开发出30多类2000多个型号的新产品。

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