一、并购失败分析

并购失败分析

随着全球经济的不断发展，各个行业的企业开始通过并购来实现业务的快速扩张。然而，并购并非总能够取得成功，一些并购交易失败的案例也不胜枚举。本文将对并购失败的原因进行分析，并给出一些建议，帮助企业在未来的并购活动中规避风险。

1. 战略错误

很多并购交易失败的根本原因在于战略错误。在进行并购前，企业必须对目标企业进行深入的战略分析，确保并购交易与企业的整体战略目标相契合。如果企业没有明确的战略目标，或者选择了与自身业务不相关的目标企业，那么并购很有可能失败。

此外，一些企业在并购后没有能够成功整合两家企业的文化和价值观，导致协同效应无法实现。在进行并购前，企业应该进行充分的尽职调查，确保双方能够共享相似的文化和价值观。不同企业文化的差异可能会造成沟通障碍和员工流失，从而间接导致并购失败。

2. 不充分的尽职调查

尽职调查是任何一笔并购交易的关键步骤，不充分的尽职调查可能会导致并购失败。企业在进行尽职调查时，应该对目标企业的财务状况、法律风险、市场前景等方面进行全面的评估。只有通过了全面的尽职调查，企业才能够对目标企业的价值有清晰的认识。

此外，企业还应该特别关注目标企业的存续期问题。有些企业在并购后发现目标企业面临着重大的法律诉讼、环境问题等风险，导致并购交易陷入泥潭。因此，在进行尽职调查时，企业应该特别关注目标企业的潜在风险，以避免未来的麻烦。

3. 资金不足

并购交易需要大量的资金投入，一些企业在进行并购时资金不足，导致交易无法顺利完成。企业在进行并购前，应该对自身的资金状况和资金需求进行充分的评估，确保拥有足够的资金来支持整个并购过程。

此外，在并购过程中出现的不可预测的费用也可能会导致资金不足。例如，合规问题、诉讼费用等额外的开销可能超出企业的预期，从而导致并购失败。

4. 不合理的估值

很多并购交易失败的原因还在于不合理的估值。在进行并购时，企业应该对目标企业进行合理的估值，以确保交易的公平与合理。如果企业高估了目标企业的价值，那么在后续的整合过程中可能会出现无法弥补的损失。

此外，一些企业在进行并购时没有考虑到长期的投资回报，只关注短期的利益。这种短视的行为会导致企业未来无法获得持续的增长，从而导致并购失败。

5. 管理层冲突

在进行并购交易时，管理层之间的冲突经常是导致并购失败的重要原因之一。并购涉及到企业的战略调整和权力重新分配，不同管理层之间的利益冲突可能会导致决策的滞后和执行的问题。

为了避免管理层冲突对并购交易的影响，企业应该在并购前就明确各个管理层的角色和职责，并建立良好的沟通机制。只有管理层之间能够充分沟通和合作，企业才能够顺利实施并购。

总结

并购交易的失败并不罕见，但通过认真分析失败的原因，企业可以从中吸取教训，避免未来的并购风险。战略错误、不充分的尽职调查、资金不足、不合理的估值和管理层冲突是导致并购失败的常见因素，企业在进行并购前应该认真对待这些问题，并制定相应的策略和措施。

二、并购失败案例分析

并购失败案例分析

三、企业并购失败的案例分析？

失败案例：海尔&美泰

兼并背景

美泰公司是一家有着100多年历史、身价高达47亿美元的美国老牌家电企业，以生产吸尘器、洗衣机、电冰箱为主营业务，是美国家电市场的第三大企业，位居惠尔浦(Whirlpool)和力诺国际（Lennox）之后。 由于美泰公司生产成本过高，近年来业绩每况愈下，2005年美泰欲寻求收购公司。

海尔关注这一收购对象与其较早进入美国有关，美泰在美国当地市场的营销网络是最有价值的优势之一。

失败原因：

1）缺乏公关策略

美泰有着近2万名的员工然而海尔公司并没有将与员工的沟通作为其重要工作之一。

国际传播领域专家约瑟夫-布鲁曼菲尔德(JosefBlu-menfeld)，在海尔在竞购案还被国内看好时就作出此悲观预言：在竞购过程中，海尔暴露出了传播和公关方面能力的不足，将使未来的中国企业收购变得更加困难。

海尔美国公司发言人在被问到如何联系海尔管理层时，只撂下一句“我也不知道”就没了下文。而正是海尔(美国)拒绝了《DesMoinesRegister》(美泰所在Iowa州的地方媒体)的采访，从而给当地民众传递了一个负面的信号。此举引起美泰当地工人的不满。工会在跨国收购中是一支不可低估的力量，失去了工会的支持，海尔的竞购自然举步维艰。

布鲁曼菲尔德认为：“如果正确地向美国公众解释，我认为公众将会支持中国的加盟。但问题是这样的‘正确解释’几乎从未有过。中国没能使用公关策略去形成有利于自身的美国舆论。”

2）竞购价格过高

自从美国最大的白色家电制造商惠而浦加入美泰竞购战，提出13.5亿美元的收购价格后，价格就开始不断攀升。海尔选择了退出。惠而浦先后三次提高收购价格，最终以总报价23亿美元得到美泰的肯定。

3）整合面临困难

FTN Midwest证券分析师Eric Bosshard认为，虽然海尔对美泰有意，但可能在尽职调查过程中发现，整合美泰的工作过于艰难，所以只好中途放弃。如果海尔收购美泰，将面临在美国境内推广两大品牌的问题，为推广美泰品牌注入资金。

4）牵涉政治因素

海尔目前虽由私人管理，但仍然由国家控股。在各种媒体的渲染下，海尔被描述成危险的外国掠夺者，渴望从美国买家手里抢走有价值的资产。而与海尔并购案同时间的中石油并购案也被认为政治到因素，这成为收购失败的另一原因。

四、互联网企业并购的特点？

1、交易的突然性

每次宣布合作或者收购基本上是在突然之间宣布的，甚至在宣布收购交易的前一天，双方还口水满天飞，互相指责和谩骂。仅仅一天后，大家就握手言和，亲如一家。

这里面除了双方为了制造新闻界的神秘感，博得大众和媒体更多的眼球外，其实双方在你我都没有关注之前可能已经进行了若干轮的接触和谈判，你看到的，只是辛苦谈判多日的结果而已。所以，在互联网企业掐的死去活来时，观众们不用太入戏。因为，满满的都是它们的套路，毕竟这个时代是眼球经济嘛！！

2、交易后的稳定军心

从以上的交易并购的例子也可以看出。一般互联网企业收购以后，会宣布实行联合CEO制度，双方的业务和组织架构不变，各自业务保持独立。

说道这里，其实也是满满的套路，尤其是对于业务高度重合、没有互补价值的互联网企业收购来说，宣布实行双CEO制度基本上是大规模裁员和收缩业务线的征兆。一般半年最多一年以后，互联网巨头躲过了媒体关注度秘密集的风口，就开始亮相了。

对那些双双合并后处于相对弱势的一方的员工来说，要么快速融入新公司，要么早点找下家，背着行囊走人。商场无情义，资本的嗜血性一直以来都是如此。

五、乐视并购融创失败原因？

是融创并购乐视失败，主要问题是乐视是个无底洞

六、互联网企业并购财务风险研究—以XX与XX公司并购为例，这个选题怎么样？

您是哪种毕业论文，本科硕博，抑或是其他，不同需求要求不一致。

只要论文写得扎实，新颖不是最关键的

并购很有东西可写，你选了个不错的题

互联网➕并购

没毛病！

财务风险应以数据分析为主，这些信息找起来有点难度。

七、互联网并购基金

互联网并购基金：投资互联网行业的捷径

随着互联网的快速发展，越来越多的投资者开始关注互联网行业的投资机会。然而，互联网行业的投资风险较高，对于不熟悉行业的投资者来说，难以找到明确的投资标的。互联网并购基金因此而生，它为投资者提供了投资互联网行业的捷径。

什么是互联网并购基金？

互联网并购基金是一种专门投资于互联网行业的基金。它通过收购或合并互联网行业中的优质企业，从而获得投资回报。互联网并购基金的投资策略多样，可以注重早期投资、成长期投资或价值投资等不同阶段的企业。

互联网并购基金的优势

互联网并购基金具有以下几个优势：

1. 投资专业化：互联网并购基金由专业投资团队管理，他们对互联网行业有深入的了解，能够识别出行业的热点和有潜力的企业。
2. 风险分散：互联网并购基金通过投资多个互联网企业，实现了风险的分散。即使有个别企业表现不佳，其他企业的表现也能够弥补。
3. 资源整合：互联网并购基金可以通过整合投资企业的资源，提高企业的竞争力和市场份额。这样，投资企业能够获得更多的发展机会。
4. 投资门槛低：相比直接投资互联网企业，互联网并购基金的投资门槛较低。投资者可以通过购买基金份额来参与互联网行业的投资。

如何选择互联网并购基金？

选择互联网并购基金时，投资者需考虑以下几个因素：

1. 基金管理团队：投资者应关注基金管理团队的专业程度和经验。他们的投资策略和投资决策是否能够带来稳定的投资回报。
2. 基金业绩：投资者需要研究基金的历史业绩数据，了解基金在不同市场环境下的表现。同时，也要关注基金的风险控制能力。
3. 投资策略：不同的互联网并购基金有不同的投资策略，投资者需根据自身的风险偏好和投资目标选择适合的基金。
4. 费用：投资者还需要考虑基金的管理费用和销售费用是否合理。费用过高可能会降低投资者的收益。

互联网并购基金的投资风险

尽管互联网并购基金具有较多优势，但投资者也需认识到其中存在的风险：

• 市场风险：互联网行业的发展较为迅速，行业竞争激烈，市场风险较大。
• 管理风险：基金管理团队的投资决策可能出现误判，导致投资失败。
• 流动性风险：互联网并购基金的流动性可能较低，投资者在需要提前赎回时可能会遇到一定的困难。

结语

互联网并购基金是投资互联网行业的一种捷径，为投资者提供了更多的机会和便利。然而，投资者在选择互联网并购基金时，需充分了解基金的特点和投资风险，并结合自身的需求做出合理的选择。

投资有风险，投资者应根据自身情况做出决策，并在投资前寻求专业的投资建议。

八、2016互联网并购

2016互联网并购：促进创新与发展

2016年是中国互联网并购市场充满活力的一年。随着经济的不断发展和技术的不断进步，互联网行业的并购交易呈现出日益增长的趋势。这些并购交易不仅对于企业自身发展起到了重要推动作用，也对整个行业的创新与发展发挥了积极的促进作用。

作为中国经济增长的引擎之一，互联网行业一直处于快速发展的状态。而在这个高速发展的过程中，许多公司选择通过并购来加快自身的发展步伐。通过并购，企业可以快速获取人才、技术和市场份额，从而提升自身竞争力，并优化公司的资源配置。尤其是对于一些创业公司来说，通过与大型企业进行合作或并购，不仅可以获得巨大的资金支持，还可以借助大企业的平台和资源实现更快的成长。

2016年的互联网并购市场呈现出一些特点。首先是并购交易规模的不断扩大。不少知名互联网公司开始加大并购投资力度。很多交易金额超过了数十亿甚至数百亿的人民币，刷新了互联网并购市场的记录。这些大规模的并购交易不仅推动了相关产业链的整合，也在一定程度上缓解了行业的过剩竞争问题。

其次是并购主体的多元化。不再局限于互联网行业内部的并购交易，越来越多的传统行业企业也开始涉足互联网领域，通过与互联网企业合作或并购以求转型升级。这样的并购交易不仅为传统行业带来了新的机遇，也为互联网行业注入了新的活力。

另外，互联网并购市场的热度也引起了监管部门的高度关注。为保障市场的健康发展，监管部门加强了对互联网并购的审查力度，对于一些存在垄断风险的交易进行了限制和调整。这一系列的监管政策旨在维护市场的公平竞争环境，防止市场发生过度集中和不正当竞争的现象。

互联网并购对创新与发展的促进作用

互联网并购的推动作用体现在多个方面。首先，通过并购，企业可以快速获得创新技术和知识产权。在互联网行业，技术和创新是企业发展的核心驱动力。通过并购，企业可以快速获得其他企业的技术和知识产权，从而拓宽自身的技术和创新能力。这对于提高企业的竞争力和创新能力有着积极的推动作用。

其次，通过并购，企业可以快速扩大市场份额。互联网行业具有较高的竞争性，市场份额的争夺是企业发展的关键。通过并购，企业可以迅速扩大自身的市场份额，进一步巩固其在行业内的地位。同时，通过并购还可以实现资源共享和优化配置，提高市场效率，促进行业的发展。

另外，互联网并购还可以促进行业的整合与升级。随着互联网行业的快速发展，行业内存在着大量的碎片化资源和不合理竞争现象。通过并购，可以实现资源的整合和优化配置，推动行业的升级和健康发展。此外，互联网并购还可以推动企业之间的合作与共赢，促进行业内的合作创新和资源整合，从而推动整个互联网行业的进步。

展望未来：互联网并购的发展趋势

展望未来，互联网并购仍将是中国互联网行业发展的重要趋势。随着技术和创新的不断进步，互联网行业将继续保持高速发展的势头。在这样的背景下，互联网企业需要通过并购来获取更多的资源和市场份额，实现更快的发展。

同时，随着互联网并购市场的成熟和发展，越来越多的传统行业也将积极参与并购交易。传统行业企业通过与互联网企业的合作或并购，可以实现转型升级，开拓新的市场和业务领域，从而在互联网时代取得更大的发展空间。

然而，互联网并购也面临着一些挑战和风险。其中最大的挑战之一是并购整合的问题。互联网企业之间往往存在差异化的技术体系和企业文化，通过并购实现的整合需要投入大量的时间和人力资源。同时，一些并购交易也可能面临着市场监管的风险和限制。因此，在进行互联网并购交易时，企业需要谨慎把控风险，确保交易的顺利进行。

总的来说，2016年互联网并购的发展对于中国互联网行业的创新与发展起到了重要的促进作用。通过并购，企业可以快速获得技术和市场份额，加快自身发展步伐。展望未来，互联网并购仍将是互联网行业发展的重要趋势，但同时也需要注意解决并购整合的问题和规避潜在的风险。

九、互联网产业并购

随着互联网产业的迅猛发展，互联网产业并购成为了一个热门的投资领域。互联网产业并购指的是通过收购或合并的方式，获取互联网相关公司的资产或股权，以实现增长和创造更大价值。

互联网产业并购的背景

近年来，互联网产业快速崛起，诞生了许多创新型企业。互联网公司通过追求技术创新、用户增长和市场扩张，取得了显著的发展成果。然而，随着市场竞争愈发激烈，单一企业难以独立实现全面发展，因此，互联网产业并购成为了一种高效的战略选择。

互联网产业并购不仅可以实现产业链的整合，降低重复投资，还能够实现资源优化配置，提升企业综合实力。同时，互联网产业并购还可以帮助企业拓展市场，增强竞争优势，加速企业的国际化进程。

互联网产业并购的优势

互联网产业并购具有以下几个优势：

1. 资源整合：通过并购可以整合各方资源，包括技术、人才、品牌、用户等，提升企业整体实力。
2. 市场拓展：通过并购可以快速进入新市场，获得更多用户和客户资源，提高市场份额。
3. 成本降低：通过并购可以减少业务重复建设和重复投资，降低成本，提高企业盈利能力。
4. 品牌增值：通过并购可以借助目标公司的品牌影响力和市场认知度，提升自身品牌价值。
5. 风险控制：通过并购可以实现风险分散，减少单一企业的经营风险。

互联网产业并购的风险

互联网产业并购虽然具有诸多优势，但也存在一定的风险：

1. 价值判断风险：并购过程中，价值判断是关键因素，如果价值判断不准确，可能会导致并购失败。
2. 整合困难风险：并购后的整合往往是一个复杂的过程，可能出现业务互不协调、文化冲突等问题。
3. 管理风险：并购后的管理团队可能面临新的挑战，如如何管理多个团队、整合人员关系等。
4. 监管风险：互联网产业的并购往往涉及到复杂的法律和监管环境，相关政策的变化可能会对并购产生影响。
5. 不可控因素风险：如市场环境变化、政治风险等，对并购后的企业发展产生不利影响。

成功的互联网产业并购案例

互联网产业并购领域涌现了许多成功的案例，下面介绍几个典型的案例：

1. 阿里巴巴收购天猫

2011年，阿里巴巴集团宣布全资收购中国最大的B2C电商平台天猫，此举巩固了阿里巴巴在电商行业的领导地位。通过收购天猫，阿里巴巴获得了更多的用户和品牌资源，进一步扩大了市场份额。

2. 腾讯收购微信

2011年，腾讯以4.9亿美元的价格收购了即时通讯工具微信的开发公司，这一举动使腾讯成功进军移动互联网领域。微信的成功加入使腾讯在移动互联网市场获得了巨大优势，成为了全球最大的移动社交网络之一。

3. 京东收购易迅

2015年，京东以12亿美元现金和5亿美元股票的价格收购了中国第二大B2C电商平台易迅。这次收购使得京东进一步巩固了在电商行业的地位，提升了市场竞争力。

未来互联网产业并购的趋势

未来，互联网产业并购将继续保持活跃，并呈现以下几个趋势：

1. 跨界并购：随着互联网产业的融合发展，跨界并购将成为未来的趋势。不同产业的企业将通过并购来实现优势互补，形成强大的竞争力。
2. 全球化并购：互联网企业将加快国际化进程，通过并购来拓展海外市场。
3. 创新型并购：技术创新是互联网产业的核心竞争力，未来的并购将更加注重技术和创新能力。
4. 资本市场并购：互联网产业将借助资本市场的力量，通过并购来实现快速增长。

总之，互联网产业并购在推动行业发展、优化资源配置、提升企业竞争力等方面发挥了重要作用。未来随着互联网产业的不断发展，互联网产业并购将继续成为一个重要的投资领域。

十、上汽与双龙并购失败的原因有哪些？为什么吉利并购沃尔沃成功了？

不请自答。

上汽收双龙失败的原因，一句话：收购容易，整合难。

2004年10月28日，上汽与韩国双龙债权团在汉城签署了股权买卖协议，上汽成功收购双龙汽车48.9%的股权，总价格约５亿美元。

但是上汽集团只是在股权层面上完成了并购， 却在管理层和企业文化层面缺乏应对经验，导致本应双赢的并购最终出现了危机。

• 根本原因：被收购方“人和性”问题。

2005年1月，上汽向双龙派出了以蒋志伟为新任代表董事的四名高管，和原双龙社长苏镇王官一起管理双龙。而在企业的整合期间，社长苏镇王官不但没有起到正向的推动作用，却不断地在施加反作用力。苏镇王官的潜在对抗，让上汽在进入双龙的第一 年里处于被动的无为状态。而更让上汽不能容忍的是，有迹象表明，苏镇王官私下与有关财团达成交易：如果上汽收购失败，该财团会支持苏镇王官以管理层持股的方式继续运作企业。为此，2005 年 11 月 5 日上汽以企业经营不振为由，罢免了苏镇王官在双龙的职务。

• 重要原因1：文化冲突问题。

双龙汽车公司出售给中国企业异样地拨动了韩国人的心理。韩国人已习惯于韩国企业到中国投资，不曾想到中国的企业到韩国来收购企业。而且国外对中国威胁的大量报道见诸报端。这使得韩国人担心双龙被上汽集团收购后，其先进的汽车制造技术会流向中国，这种论调被韩国媒体不断大肆渲染。而对苏镇王官的罢免引发了双龙汽车工会与内部员工对于上汽“转移技术”的猜疑，而这种怀疑更在 员工与双龙工会的肆意渲染之下，进而扩散到整个韩国社会和舆论界。

• 重要原因2：文化冲突引发劳工问题，上汽采取中国式冷处理水土不服。

双龙工会不断要求上汽尽快履行“产能扩建到 30 万台”的投资承诺，而此时韩国政府结束了对柴油的补贴，这对双龙影响很大。上汽集团就此向双龙工会提出，希望辞退部分员工，中断福利。

裁员行动让对立最终达到沸点，以罢工的形式爆发。2006 年 7 月 13 日，双龙工人开始了第一轮罢工，工会成立了“爱国斗争实践团”，开始在全韩国范围宣传“技术流出”的严重性。7 月 21 日，150 名双龙 工人在首尔和平泽的大街上以三步一拜的形式发起抗议，并向平泽市民宣布长期 斗争的计划。8月16日，双龙工会开始实行所谓的“玉碎罢工”。

但上汽没有就此表示妥协。8月18日，上汽冻结了双龙汽车包括工资、税金在内的所有现金支付，直到工会罢工结束为止。同时还决定，将对支付 期限为 60 天的、向合作企业支付货款的汇票延长期限。这样，双龙 1750 多家相关合作企业开始陷入现金流枯竭的境地。

总结一句，并购中控制权的问题有着十分复杂的内涵，不是简简单单的股权比例和高管换届能够实现的，这一点在海外并购中尤其凸显。文化差异、地缘因素、员工心理、卖方合作程度种种因素都可能在整合过程中爆发巨大的问题。

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