swot外部竞争环境包括？

一、swot外部竞争环境包括？

SWOT分析法即结合内部因素和外部因素等综合分析优势、劣势、机遇和存在的风险。swot外部竞争环境指机会和威胁，具体包括：新产品；新市场；新需求；外国市场壁垒解除；竞争对手失误等。新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等

二、简述互联网对当今企业竞争环境带来的影响。求答案，急？

互联网给企业的影响并不都是正面的。

首先，互联网加剧了企业的竞争。

由于互联网上的宣传很方便，各种大小企业都竞相争抢这块领地，使得互联网上的竞争既激烈又残酷。大企业在网络上的知名度越来越高，小企业往往渐渐被埋没。

其次，互联网对一些依靠地区差异来经商的企业造成了负面影响。

互联网上的信息太过透明，使得地区与地区之间失去了实质上的差异，很多商品通过互联网可以直接从远方购买，一些相关企业失去了自己的优势。另外，互联网上负面信息对企业伤害大。

网络上人们言论自由，谣言也很容易传播。一旦关于某企业的负面信息被传出，无论真假，都会扩散开来，给企业带来困扰。

因此，企业需要在网络上保持良好的口碑，但这并不容易。

企业必须做好在互联网上的战略工作，利用互联网的优势，避免不良影响。让互联网来帮助企业发展壮大。

三、2021建筑行业竞争环境？

2021年建筑行业竞争环境非常的恶劣，首先2021年的话，因为房地产的不景气造成新开工的工地非常的少，加上现在国家对老基建的侧重点比较少，尤其侧重于新基建的，所以说基础设施的建设并没有像以前那么多，所以说现在建筑行业的竞争压力非常大，竞争环境非常的恶劣，非常的不好。

四、竞争环境分析怎么写？

竞争环境分析也可以叫做竞争对手分析

要对每一个竞争对手做出尽可能深入、详细的分析，揭示出每个竞争对手的长远目标、基本假设、现行战略和能力，并判断其行动的基本轮廓，特别是竞争对手对行业变化，以及当受到竞争对手威胁时可能做出的反应。

1、竞争对手的长远目标。对竞争对手长远目标的分析可以预测竞争对手对目前的位置是否满意，由此判断竞争对手会如何改变战略，以及他对外部事件会采取什么样的反应。日本摩托车企业在20世纪70一80年代的战略目标很明显，就是要全面占领美国这块世界上最大最好的市场。因此，像本田公司，在遇到关税壁垒时就可能采取到美国直接建厂的办法绕过美国关税壁垒的限制。

2、竞争对手的战略假设。每个企业所确立的战略目标，其根本是基于他们的假设之上的。这些假设可以分为三类：

其一，竞争对手所信奉的理论假设。例如许多美国公司所奉行的理论是短期利润，因为只有利润，才能支持发展。而日本企业信奉的是市场占有率和规模经济理论，他们认为，只要能占领市场，扩大生产销售规模，单位成本就会下降，利润自然滚滚而来，然后才有秋天的黄金收获。

其二，竞争对手对自己企业的假设。有些企业认为自己在功能和质量上高人一筹，有些企业则认为自己在成本和价格上具有优势。名牌产品企业对低档产品的渗透可能不屑一顾，而以价格取胜的企业对其他企业的削价则会迎头痛击。

其三，竞争对手对行业及行业内其他企业的假设。哈雷公司在20世纪60年代不仅对摩托车行业充满信心，而且对日本企业过于掉以轻心，认为他们不过是在起步学习阶段，对自己构不成威胁。然而，日本人一边低头哈腰地表示：“我们是小学生。”一边却对美国人小觑自己刻骨铭心：看谁笑到最后。经过20年的修炼，日本摩托车终于在美国修成正果。

实际上，对战略假设，无论是对竞争对手，还是对自己，都要仔细检验，这可以帮助管理者识别对所处环境的偏见和盲点。可怕的是，许多假设是尚未清楚意识到或根本没有意识到的，甚至是错误的；也有的假设过去正确，但由于经营环境的变化而变得不那么正确了，但企业仍在沿循着过去的假设。

3、竞争对手的战略途径与方法。战略途径与方法是具体的多方面的，应从企业的各个方面去分析。从营销战略的角度看，本田的营销战略途径与方法至少包括这样一些内容：：在产品策略上，以小型车切入美国市场，提供尽可能多的小型车产品型号，提高产品吸引力；在小型车市场站稳脚跟后再向大型车市场渗透；在价格上，通过规模优势和管理改进降低产品成本，低价销售；在促销上，建立摩托车新形象，使其与哈雷的粗犷风格相区别。事实证明，这些战略途径行之有效，大获成功。相对而言，哈雷公司却没有明确的战略途径与方法。哈雷公司的母公司AMF公司虽然也为哈雷公司注入资本提高产量，也曾一度进行小型车的生产，结果由于多方面因素的不协同而以失败告终。

4、竞争对手的战略能力。目标也好，途径也好，都要以能力为基础。在分析研究了竞争对手的目标与途径之后，还要深入研究竞争对手是否具有能力采用其他途径实现其目标。这就涉及到企业如何规划自己的战略以应对竞争。如果较之竞争对手本企业具有全面的竞争优势，那么则不必担心在何时何地发生冲突。如果竞争对手具有全面的竞争优势，那么只有两种办法：或是不要触怒竞争对手，甘心做一个跟随者，或是避而远之。如果不具有全面的竞争优势，而是在某些方面、某些领域具有差别优势，则可以在自己具有的差别优势的方面或领域把文章做足，但要避免以己之短碰彼之长。

五、互联网医疗口号？

医路直达,智护万家。

成就健康梦,我们更出众。

六、互联网医疗龙头？

1.体外诊断龙头：迈瑞医疗 

2.心电与监护仪器龙头： 理邦仪器 

3.医用超声龙头： 开立生物

4.骨科耗材龙头： 大博医疗

5.心血管支架： 微创医疗

6.内镜微创龙头： 澳华内镜 

7.人工晶体龙头： 爱博医疗 

8.心脏封堵器龙头：先健科技  

9.扫描仪器CT龙头：联影医疗 

10.数字化X线龙头：安健科技

七、医疗服务环境概念？

医疗服务环境是指医疗机构提供医疗服务的物质和非物质条件。它包括医疗设施的设备、技术和资源，医疗人员的素质和数量，医疗管理的规范和效率，以及医疗服务的安全性和质量。

一个良好的医疗服务环境能够提供安全、高效、人性化的医疗服务，满足患者的需求，提高医疗质量，保障患者的权益。

同时，医疗服务环境也需要与社会、法律、经济等因素相协调，以促进医疗服务的可持续发展。

八、2020全球环境竞争力排名？

有一项排名，每两年公布一次，是由美国耶鲁大学和哥伦比亚大学根据32个环境标准（例如污染，生物多样性，气候变化等）对180个国家/地区进行的排名。

丹麦排在第一位，卢森堡，瑞士，英国，法国，奥地利，芬兰，瑞典，挪威和德国排在前十，中国排名约八十位左右。

九、如何进行竞争环境分析？

竞争环境分析也可以叫做竞争对手分析

要对每一个竞争对手做出尽可能深入、详细的分析，揭示出每个竞争对手的长远目标、基本假设、现行战略和能力，并判断其行动的基本轮廓，特别是竞争对手对行业变化，以及当受到竞争对手威胁时可能做出的反应。

1、竞争对手的长远目标。对竞争对手长远目标的分析可以预测竞争对手对目前的位置是否满意，由此判断竞争对手会如何改变战略，以及他对外部事件会采取什么样的反应。日本摩托车企业在20世纪70一80年代的战略目标很明显，就是要全面占领美国这块世界上最大最好的市场。因此，像本田公司，在遇到关税壁垒时就可能采取到美国直接建厂的办法绕过美国关税壁垒的限制。

2、竞争对手的战略假设。每个企业所确立的战略目标，其根本是基于他们的假设之上的。这些假设可以分为三类：

其一，竞争对手所信奉的理论假设。例如许多美国公司所奉行的理论是短期利润，因为只有利润，才能支持发展。而日本企业信奉的是市场占有率和规模经济理论，他们认为，只要能占领市场，扩大生产销售规模，单位成本就会下降，利润自然滚滚而来，然后才有秋天的黄金收获。

其二，竞争对手对自己企业的假设。有些企业认为自己在功能和质量上高人一筹，有些企业则认为自己在成本和价格上具有优势。名牌产品企业对低档产品的渗透可能不屑一顾，而以价格取胜的企业对其他企业的削价则会迎头痛击。

其三，竞争对手对行业及行业内其他企业的假设。哈雷公司在20世纪60年代不仅对摩托车行业充满信心，而且对日本企业过于掉以轻心，认为他们不过是在起步学习阶段，对自己构不成威胁。然而，日本人一边低头哈腰地表示：“我们是小学生。”一边却对美国人小觑自己刻骨铭心：看谁笑到最后。经过20年的修炼，日本摩托车终于在美国修成正果。

实际上，对战略假设，无论是对竞争对手，还是对自己，都要仔细检验，这可以帮助管理者识别对所处环境的偏见和盲点。可怕的是，许多假设是尚未清楚意识到或根本没有意识到的，甚至是错误的；也有的假设过去正确，但由于经营环境的变化而变得不那么正确了，但企业仍在沿循着过去的假设。

3、竞争对手的战略途径与方法。战略途径与方法是具体的多方面的，应从企业的各个方面去分析。从营销战略的角度看，本田的营销战略途径与方法至少包括这样一些内容：：在产品策略上，以小型车切入美国市场，提供尽可能多的小型车产品型号，提高产品吸引力；在小型车市场站稳脚跟后再向大型车市场渗透；在价格上，通过规模优势和管理改进降低产品成本，低价销售；在促销上，建立摩托车新形象，使其与哈雷的粗犷风格相区别。事实证明，这些战略途径行之有效，大获成功。相对而言，哈雷公司却没有明确的战略途径与方法。哈雷公司的母公司AMF公司虽然也为哈雷公司注入资本提高产量，也曾一度进行小型车的生产，结果由于多方面因素的不协同而以失败告终。

4、竞争对手的战略能力。目标也好，途径也好，都要以能力为基础。在分析研究了竞争对手的目标与途径之后，还要深入研究竞争对手是否具有能力采用其他途径实现其目标。这就涉及到企业如何规划自己的战略以应对竞争。如果较之竞争对手本企业具有全面的竞争优势，那么则不必担心在何时何地发生冲突。如果竞争对手具有全面的竞争优势，那么只有两种办法：或是不要触怒竞争对手，甘心做一个跟随者，或是避而远之。如果不具有全面的竞争优势，而是在某些方面、某些领域具有差别优势，则可以在自己具有的差别优势的方面或领域把文章做足，但要避免以己之短碰彼之长。

十、企业竞争环境包括的层次有？

企业竞争环境包括四个层次：

一是形式竞争。

第一种竞争是产品形式竞争，这是最狭义的一种竞争，它反映了企业竞争主要是产品品牌竞争的观点。

这些品牌属同类产品，具有相同的产品特征，面对同样的细分市场。

二是品类竞争。

竞争的第二个层次是具有类似特征的产品或服务之间的竞争，称为产品品类竞争。

在界定竞争对手时，企业应重点考虑这一层次的竞争对手。

三是属类竞争。

竞争的第三个层次是产品属类竞争。

属类竞争以更长的时间跨度为导向，着重于可替代的产品分类，是满足同一顾客需求的产品或服务之间的竞争。

四是预算竞争。

第四个层次的竞争更广泛，是营销大师菲利普科特勒提出的“对抗”，即预算竞争。

这个层面的竞争考虑了市场上争夺同一消费者钱包份额的所有产品和服务。

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